Der lange Brief: Warum die Komplexitätssteigerung eine der grössten ungelösten Führungsaufgaben ist

Veröffentlicht: 17.07.2026

Komplexität wirkt auf Sicherheit, Beherrschbarkeit, Kosten und Verantwortung zugleich. Wer den hausgemachten Teil reduziert, bewegt alle vier mit demselben Hebel.

Blaise Pascal entschuldigte sich 1657 dafür, einen langen Brief geschrieben zu haben. Seine Begründung ist bis heute unübertroffen. Für einen kurzen habe ihm die Zeit gefehlt.¹ Später brachte Axel Haitzer denselben Gedanken in einen Satz, welche jede Geschäftsleitung verinnerlichen müsste: «Nicht zu Ende Gedachtes beansprucht viele Wörter.»²

Wer beide Sätze nebeneinanderlegt, hält den Schlüssel zu einem Problem in der Hand, das die meisten Organisationen Jahr für Jahr teuer bezahlen, ohne es je auf die Traktandenliste zu setzen oder in einer Kostenrechnung zu identifizieren. Komplexität ist selten ein Zeichen von Reife. Sie ist meist die sichtbare Spur und damit der Beweis von Entscheidungen, die niemand zu Ende gedacht hat oder aufgrund von Zeitdruck, mangelnder Kompetenzen oder mangelnder Informationen zu Ende denken konnte. Jede aufgeschobene Priorisierung, jede vermiedene Konsolidierung, jede Ausnahme, die man stehen liess, verlängert den Brief.

Ich beobachte dieses Muster in Unternehmen regelmässig und entdecke Prozesslandschaften, die oft niemand mehr vollständig erklären kann, Systemarchitekturen, die über Jahre gewachsen sind, weil das Hinzufügen immer einfacher war als das Aufräumen, Governance-Strukturen, die auf jede neue Anforderung mit einem weiteren Gremium antworteten und mit einer weiteren Checkliste ergänzt werden. Ich habe in einem Projekt erlebt, wie ein einzelner operativer Vorgang über Jahre so viele Sonderwege ansammelte und quer durch die gesamte Organisation verlief, dass am Ende niemand mehr den ganzen Ablauf am Stück erklären konnte und schon gar nicht die Gründe für die zahlreichen Abzweigungen kannte. Nicht aus Nachlässigkeit. Jede einzelne Ergänzung wirkte für sich sinnvoll, wurde im Gesamten aber, zumindest teilweise, sinnfrei. Das Ergebnis jedoch belastet die ganze Organisation Tag für Tag mit Kosten, welche explizit nirgends auftauchen.

Warum die Komplexität immer weiter wächst

Komplexität nimmt ganz grundsätzlich in vielen Organisationen einfach zu, denn etwas hinzuzufügen ist sichtbar, wird belohnt und löst meist ein akutes Problem. Etwas wegzulassen ist unsichtbare Arbeit, erzeugt kurzfristig Widerstand und stellt eine Entscheidung infrage, die einmal jemand getroffen hat. «Don’t touch a running system» oder «Never change a winning team» sind zwei Sätze, oder vielmehr eine Grundhaltung, welche dieses Verhalten illustrieren.

Deshalb ist der bequeme Weg fast immer der, der die Komplexität erhöht. Ohne bewusstes Gegensteuern bewegt sich eine Organisation nicht von selbst in Richtung Einfachheit, denn diese zu halten ist eine grosse Herausforderung, unter anderem auch deshalb, weil diese von den betroffenen Parteien oft mit grossem Einsatz verteidigt wird.

Der fehlende Kopf für das Ganze

Dahinter liegt eine Ursache, die tiefer reicht und die ich für die eigentliche Wurzel halte. Wir haben die fachliche Tiefe über Jahrzehnte enorm gesteigert. Für nahezu jedes Teilgebiet gibt es heute ausgewiesene Spezialisten, in der IT, in der Cybersecurity, bei der KI, im Recht, in der Regulierung, in Finanz und im Steuerwesen. Seltener geworden ist die integrative Rolle, welche die Summe dieser Teilgebiete noch versteht und zusammenführt. Der Universalgelehrte alter Prägung lässt sich bei der heutigen Wissenstiefe natürlich nicht wiederbeleben. Trotzdem fehlt jemand, oder ein sich fachlich überschneidendes Team, der sowohl den Anspruch hat als auch sich die Zeit nimmt (Stichwort Extrameile), um auch fremde Fachgebiete zu verstehen und beurteilen zu können. Es ist jedoch mehr als nur eine grosse Herausforderung, für das Ganze verantwortlich zu sein, ohne die Teile zumindest in groben Zügen zu verstehen. Natürlich kann man viele Aspekte und Aufgaben delegieren, aber wenn es zur Verantwortung kommt, reicht die Delegation nicht mehr aus.

Der Mechanismus dahinter ist gut beschrieben. Je feiner man spezialisiert, desto mehr Schnittstellen entstehen, und an jeder Schnittstelle fallen Kosten für Abstimmung und gegenseitige Abhängigkeit an. Ab einem bestimmten Punkt zehren diese Koordinationskosten den Produktivitätsgewinn der Spezialisierung wieder auf.³

Was die Reibung senkt, ist dabei nicht weniger Spezialisierung. Es ist mehr geteiltes Grundverständnis, mit dem Spezialisten ihre Beiträge überhaupt zusammenfügen können. Genau das ist die Leistung, die eine integrierende Rolle erbringt. Das Ganze zu verstehen bedeutet, die Wechselwirkungen zwischen den Teilen zu verstehen, und die entstehen nicht durch das Zerlegen in Fachgebiete. Sie entstehen erst durch deren Synthese.⁴

Dazu kommt ein struktureller Effekt: Organisationen bauen Systeme, welche ihre eigene Kommunikationsstruktur abbilden. Conways Gesetz beschreibt genau das.⁵ Besteht eine Organisation aus abgeschotteten Fachsilos, wandert diese Zersplitterung eins zu eins in die Architektur ein, samt aller Schnittstellen dazwischen. Die Reibung ist dann nicht zufällig. Sie ist von der Aufbauorganisation vorgezeichnet.

Hier liegt die entscheidende Differenzierung: Nicht die Existenz der Spezialisten ist der Defekt, denn Spezialisierung ist grundsätzlich produktiv und heute nicht mehr umkehrbar. Der Defekt ist das Fehlen der integrativen Funktion, die das Ganze zusammenhält. Nicht jede Schnittstelle ist überflüssig, denn manche entspricht echter Vielfalt von Märkten, Produkten oder Regulierung und gehört dazu. Andere Schnittstellen jedoch sind oft nur der versteinerte Abdruck der historisch gewachsenen Organigrammgrenzen. Der eigentliche Hebel liegt bei der letzteren Gegebenheit.

Eine Ursache und Verantwortung, 3+ Kostenarten

Aus diesen beiden Kräften, dem Hang zum Hinzufügen und der fehlenden integrativen Funktion, entsteht die selbst zugefügte Komplexität. Sie ist die gemeinsame Ursache, und sie stellt mindestens drei Rechnungen. Eine grössere Angriffsfläche, einen Verlust an Steuerbarkeit und eine dauerhafte finanzielle Last. Über diesen dreien steht die Verantwortung. Sie ist keine vierte Kostenart. Sie ist die Ebene, auf der über Reduktion entschieden wird. Wer diese Struktur einmal sieht, erkennt auch den Hebel. Man bearbeitet nicht drei Baustellen. Man bearbeitet eine Ursache mit dreifacher Wirkung.

Sicherheit

Bruce Schneier prägte den Satz, Komplexität sei der grösste Feind der Sicherheit.⁶ Die Logik ist unbestechlich. Mehr Komponenten bedeuten mehr Angriffsfläche. Weniger Überblick bedeutet weniger Sichtbarkeit. Viele verbundene Teile erzeugen nichtlineare Abhängigkeiten, bei denen ein kleiner Fehler an einer Schnittstelle das Ganze gefährdet.

Die Entwicklung der bekannten Schwachstellen stützt das Bild. Die Zahl neu erfasster Einträge im CVE-System stieg von rund 18 pro Tag im Jahr 2016 auf etwa 133 pro Tag im Jahr 2025, mit einer Hochrechnung von nahezu 50’000 Einträgen für das Gesamtjahr.⁷ Besonders unbequem ist eine Beobachtung aus der Abwehr selbst. Ausgerechnet die Cybersecurity wird zum Komplexitätstreiber, denn moderne Sicherheitsarchitekturen bestehen aus einer Vielzahl spezialisierter Systeme, jedes für sich berechtigt. In Summe entsteht eine Rüstung, die selbst wieder verwaltet, aktualisiert und überwacht werden will und dabei neue Angriffspunkte öffnet. Wer Sicherheit ausschliesslich durch das Hinzufügen weiterer Werkzeuge sucht, kauft einen Teil des Problems mit, das er eigentlich lösen will.

Beherrschbarkeit

Komplexität verhält sich ähnlich wie Entropie: Ein genutztes System wird mit der Zeit komplexer, solange niemand aktiv Arbeit in die Reduktion steckt.⁸ Das ist zunächst eine Beobachtung aus der Software, sie lässt sich aber auf gewachsene Prozess- und Organisationslandschaften übertragen. Dabei hilft die Unterscheidung zweier Arten von Komplexität.

Die eine steckt im Problem selbst und lässt sich nicht wegnehmen.
Die andere fügen wir uns selbst zu.⁹

Der grössere und teurere Teil ist meist hausgemacht, und die Selbstverstärkung ist mess- und beweisbar. Über sechs Jahrzehnte stieg die eigentliche Geschäftskomplexität um mehr als das Sechsfache, die organisatorische Komplexität jedoch um das rund 35-fache.¹⁰

Organisationen begegnen mehr Anforderungen mit mehr Strukturen, Prozessen und Kennzahlen und erzeugen damit einen Grossteil ihrer Last selbst. Der Effekt ist tückisch, weil jede einzelne Struktur als Antwort auf ein echtes Problem entstand. Erst in der Summe kippt das Ergebnis. Irgendwann überblickt niemand mehr das Ganze, und was niemand überblickt, kann niemand steuern. Im Krisenfall zeigt sich das sofort, weil dann die Zeit fehlt, sich das eigene System erst erklären zu lassen.

Ökonomie

Komplexität ist eine dauerhafte Steuerlast, die niemand beschlossen hat. Schätzungen einer anbietergestützten Befragung, die als Grössenordnung zu lesen ist, beziffern den Verlust auf rund sieben Prozent des Jahresumsatzes und jeden fünften Franken des Softwarebudgets. Mitarbeitende verlieren im Schnitt knapp sieben Stunden pro Woche an komplizierte Prozesse und fragmentierte Werkzeuge.¹¹ Man rechne das einmal auf die Anzahl Mitarbeitenden, Woche für Woche.

Im Ernstfall wird die Rechnung, gerade im Bereich der Cybersecurity, gar höher. Hohe Systemkomplexität erhöht die durchschnittlichen Kosten eines Datenabflusses um über 1,4 Millionen US-Dollar, verglichen mit Umgebungen geringer Komplexität.¹² Diese Steuer läuft leise, aber ohne Unterbruch. Sie belastet den Normalbetrieb und verschärft die Kosten im Krisenfall. Das Unangenehme daran ist, dass sie in keiner Bilanzposition als solche auftaucht. Sie versteckt sich in längeren Projektlaufzeiten, in Doppelspurigkeiten, in Wartungsverträgen für Systeme, die kaum noch jemand nutzt, und in der Zeit, die gute Leute mit Umwegen statt mit Wertschöpfung verbringen.

Verantwortung

Hier schliesst sich der Kreis zu Pascal wieder. Wer nicht zu Ende denkt, verlagert die Kosten nach unten und nach hinten, an den Betrieb, an die Sicherheit, an die nächste Führungsgeneration. Der lange Brief ist bequem für den Verfasser und teuer für alle Empfänger. Der kurze Brief kostet den Verfasser Zeit und Denkarbeit und erspart sie allen anderen.

Damit ist Komplexitätsreduktion nicht nur eine technische Fleissaufgabe für die IT oder den operativen Betrieb. Sie ist vielmehr eine Führungs- und Governance-Pflicht. Sie beginnt auf der Management-Stufe, weil in vielen Fällen nur dort die Autorität liegt, Dinge wegzulassen, zu konsolidieren und Ausnahmen zu beenden. Weglassen ist eine bewusste Führungsentscheidung. Hinzufügen ist meist nur der Weg des geringsten Widerstands. Diese Verantwortung lässt sich zudem nicht wegdelegieren. Wer eine komplexe Landschaft einfach an externe Dienstleister auslagert, gibt Aufgaben ab, aber nicht das Risiko und schon gar nicht die Rechenschaft. Ein Verwaltungsrat, der Cyberrisiken, Kostendruck und mangelnde Steuerbarkeit als getrennte Traktanden behandelt, übersieht leider, dass er es dreimal mit derselben Ursache zu tun hat.

Eine Management-Schuld, die weitergegeben wird

Man kann diese aufgelaufene Komplexität als eine Form von Schulden und Krediten lesen. In der Softwareentwicklung ist der Begriff der technischen Schuld etabliert. Eine schnelle Lösung heute erspart Arbeit, erzeugt aber eine Verbindlichkeit, die später mit Zins zurückzuzahlen ist. Ben Horowitz hat denselben Gedanken für die Führung geprägt und von Management-Schuld gesprochen.¹³ Die bequeme Entscheidung von heute, die aufgeschobene Priorisierung, die nicht beendete Ausnahme, ist eine Verbindlichkeit, die im Betrieb, in der Sicherheit und in der Kostenstruktur weiterläuft.

Das Unangenehme an dieser Schuld ist, dass sie selten von denen beglichen wird, die sie aufgenommen haben. Sie wird weitergereicht, an den Betrieb, an die nächste Führungsgeneration, an die Nachfolge im Amt. An diesem Punkt trifft sie auf das zweite Problem. Ohne die integrative Funktion, ohne einen Kopf, der die Summe der Teilgebiete noch versteht, lässt sich diese Schuld kaum ordentlich tilgen. Man kann nicht mit Sicherheit konsolidieren, was niemand mehr im Ganzen überblickt. Es ist eine Schuld, deren Bücher am Ende niemand mehr vollständig lesen kann.

Nicht jede Komplexität ist ein Versäumnis, und nicht jede Altlast lässt sich einer einzelnen Führung anlasten. Ein Teil ist in der Sache angelegt, ein Teil wächst mit Markt und Regulierung. Der hausgemachte Teil aber ist eine Führungsentscheidung, aktiv getroffen oder unterlassen. Ihn nicht zu tilgen, ist ebenfalls eine Entscheidung, nur eine, deren Kosten andere tragen.

Weshalb diese Ebenen zusammengehören

Die gute Nachricht liegt in der Struktur des Problems: Gerade weil die drei Kosten denselben Ursprung haben, nämlich die selbst zugefügte Komplexität, kann ihre Reduktion auf mehrere Ebenen zugleich wirken. Sichere Systeme, beherrschbare Prozesse und tragbare Kosten sind keine drei getrennten Projekte. Sie sind drei Wirkungen desselben Hebels mit zwei Griffen. Der eine ist das Entfernen der Schnittstellen, die nur eine Organigrammgrenze abbilden. Der andere ist eine benannte Rolle, welche die Kohärenz des Ganzen verantwortet.

Eine Einschränkung gehört dazu: Reduktion wirkt nur auf den hausgemachten Anteil, nicht auf die Komplexität, die im Problem selbst angelegt ist. Ein reguliertes Finanzinstitut wird seine regulatorische Wirklichkeit nicht entfernen können. Es kann aber die Vielzahl der Werkzeuge, Ausnahmen und Sonderwege verringern, mit denen es dieser Wirklichkeit begegnet. Genau dort liegt der Gewinn, welcher auf mehreren Ebenen gleichzeitig zu Buche schlägt.

Ebenso wäre es falsch, Einfachheit mit blossem Weniger zu verwechseln. Ein System radikal zu beschneiden, ohne seine Aufgabe zu verstehen, erzeugt eine neue Art von Risiko. Vereinfachung ist deshalb keine Sparübung. Sie ist eine Denkleistung. Sie verlangt, die Aufgabe eines Systems oder Prozesses so genau zu kennen, dass man weiss, was wirklich entfallen kann und was nicht. Einfachheit ist nicht weniger Denkarbeit. Es ist mehr davon, und zwar im Voraus. Sie ist der kurze Brief, für den man sich die Zeit nimmt.

Was das für die Führung heisst

Für Verwaltungsräte und Geschäftsleitungen folgt daraus eine unbequeme Frage für die nächste Sitzung. Die Frage lautet nicht: «Was können wir noch hinzufügen, um besser zu werden?» Sie lautet: «Was können wir weglassen, ohne schlechter zu werden oder uns gar zu verbessern?» Gleich nachfolgend eine zweite Frage: «Welche unserer Schnittstellen bilden echte Vielfalt ab, und welche nur unser Organigramm?» Erfahrungsgemäss entstehen bei der zweiten Frage gute bis heftige Diskussionen, welche viel Zeit benötigen, und das ist gut so.

Wer diese Fragen regelmässig stellt und auch beantwortet, schreibt kürzere Briefe. Kürzere Briefe sind sicherer, beherrschbarer und günstiger zugleich, weil sie aus derselben Denkarbeit entstehen. Komplexität zu reduzieren ist keine Aufräumaktion am Rand. Es ist eine permanente und somit sich wiederholende Führungsaufgabe, die drei Kostenarten gleichzeitig senkt.

Referenzen

Blaise Pascal, «Lettres provinciales», Brief 16 (1657).
Axel Haitzer, zitiert nach Angabe des Autors.
Gary Becker und Kevin Murphy, «The Division of Labor, Coordination Costs, and Knowledge», Quarterly Journal of Economics (1992). Kerngedanke: Arbeitsteilung wird durch Koordinationskosten begrenzt, nicht allein durch die Marktgrösse. nber.org/system/files/chapters/c11238/c11238.pdf
Russell Ackoff zum Systemdenken: Die wesentlichen Eigenschaften eines Systems liegen in den Wechselwirkungen der Teile, nicht in den Teilen selbst; Verständnis des Ganzen entsteht durch Synthese, nicht durch Zerlegung (W. Edwards Deming Institute). Ergänzend Fred Brooks zur konzeptionellen Integrität, siehe Fussnote 9. deming.org/ackoff-on-systems-thinking-and-management
Conways Gesetz (Melvin Conway, 1968): Systeme spiegeln die Kommunikationsstruktur der Organisation, die sie entwirft. Wikipedia: Conway’s law
Bruce Schneier und Anthony Vance, «Complexity Is the Worst Enemy of Security», MIS Quarterly (2025); Ursprung des Satzes in Schneiers Crypto-Gram (2000). schneier.com/academic/archives/2025/03/complexity-is-the-worst-enemy-of-security.html
CVE-Wachstum nach NVD-Daten; NIST, «NIST Updates NVD Operations to Address Record CVE Growth» (2026). nist.gov/news-events/news/2026/04/nist-updates-nvd-operations-address-record-cve-growth
Lehmansche Gesetze der Softwareevolution: Ein genutztes System nimmt an Komplexität zu, solange nicht aktiv an deren Reduktion gearbeitet wird. Wikipedia: Lehman’s laws of software evolution
Fred Brooks, «No Silver Bullet» (1986), zur Unterscheidung von wesentlicher und selbst zugefügter Komplexität, sowie «The Mythical Man-Month» zur konzeptionellen Integrität, die nur wenige Köpfe oder ein leitender Architekt sichern können. warwick.ac.uk/…/conceptual_integrity.pdf
Yves Morieux, Boston Consulting Group, Complicatedness-Index; siehe auch sein Ansatz «Smart Simplicity» zur Stärkung integrierender Rollen. bcghendersoninstitute.com/in-conversation-with-yves-morieux-about-complexity
Freshworks, «Cost of Complexity» (2025). Hinweis: anbietergestützte Befragung, als Grössenordnung zu verstehen. freshworks.com/pressrelease/…
IBM und Ponemon Institute, «Cost of a Data Breach», Kennzahl aus der Ausgabe 2023. ibm.com/reports/data-breach
Ben Horowitz, «Management Debt», Andreessen Horowitz (2012). a16z.com/author/ben-horowitz/management_debt