Der verengte Korridor – Wie Harmonie, Homogenität und Konsensbedürfnis die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen gefährden können

Warum Führungsgremien in Zeiten des Umbruchs, Disruption und Krisen eine höhere Varianz-Toleranz benötigen und wie Regulierung, Paternalität und KI den Korridor zusätzlich verengen

Die Hypothese

In einer westlichen Welt, die ihre stabile, regelbasierte Ordnung verliert, in der das jahrzehntelange Wirtschaftswachstum und damit künftiger Wohlstand gefährdet ist, scheint eine grosse Gefahr für Unternehmen die Homogenität der Mitarbeiter- und Kaderselektion ohne Ecken und Kanten zu sein. Wir haben in der Führung über Jahrzehnte so stark auf Passung, Konsens und Risikovermeidung gesetzt, dass wir die Fähigkeit zum begründeten Abweichen, speziell Querdenker und von der Norm abweichende Menschen, damit in vielen Fällen schlicht wegselektiert haben. Genau diese Fähigkeit könnte jedoch einer Unternehmung heute helfen, Krisensituationen besser zu meistern, denn aus der Mitte des Stroms sticht niemand hervor.

Drei weitere Kräfte verstärken die Verengung: eine überbordende Regulierung, die Führungsenergie von der Gestaltung in die Absicherung umlenkt; technokratische und reglementarische Führungsgrundsätze, bei denen aus Angst vor Konflikten über Reglemente statt über Leadership geführt wird; sowie eine unbedacht integrierte künstliche Intelligenz, die das Wahrscheinliche über das Herausragende stellt.

Kraft 1: Mitarbeiter- und Kaderselektion

Nominationsausschüsse, Personalberater, Executive-Search und Aufsichtsgremien selektieren zunehmend nach denselben Kriterien: Passung zur Kultur, höchster Match zum Profil, oft unterstützt durch KI, Konsensfähigkeit, Reputationssicherheit, Vermeidung von Angriffsflächen. Das Ergebnis ist ein enger Korridor akzeptierter Profile, der vielleicht die wertvollsten Diamanten gar nicht berücksichtigt. In stabilen Wachstumsphasen ist das zwar effizient, denn dort gewinnt, wer optimiert. In Umbruchphasen wird es zum Risiko, weil Homogenität die Bandbreite an Denk- und Handlungsmustern reduziert, genau dann, wenn man sie am dringendsten braucht. Natürlich ist es bequem, mit möglichst wenig Reibungsfläche arbeiten zu können. Doch gewinnt man ohne diese innere Reibung einen Wettbewerb?

Die historische Beobachtung stützt den Verdacht. Viele der prägendsten Unternehmen wurden von Menschen gegründet und geleitet, die durch kaum einen heutigen Nominationsprozess kämen: Schulabbrecher, Exzentriker, monomane Überzeugungstäter. Werner von Siemens, Gottlieb Daimler, Carl Benz, Porsche, Otto, Jobs, Musk, Bezos oder Huang waren und sind Persönlichkeiten, die heute als Profil kaum selektiert würden, wobei wir hier fairerweise nur die Gewinner erinnern und die ebenso vielen Charaktere gleichen Typs, die scheiterten, längst vergessen haben. Der gemeinsame Nenner ist nicht Angepasstheit. Es ist unabhängiges Urteil, hohe Ausdauer und Resilienz und die Bereitschaft, gegen den Konsens richtig zu liegen, mit dem Risiko, auch falsch liegen zu können; das gehört dazu. Sie haben sich gegen den Wind gestellt und sich damit hervorgehoben.

Ich erinnere mich an einen Mitarbeitenden, den ich vor über 20 Jahren einstellte: die Bewerbung eher durchschnittlich und mit Lücken, das Motivationsschreiben auf einem karierten Notizpapier, krampfhaft handschriftlich verfasst und schwer lesbar. Eine solche Bewerbung würde es heute nie in irgendeinen Prozess schaffen. Trotzdem habe ich den Kandidaten eingeladen, weil gerade diese Bewerbung nicht neugierig gemacht hat und damit ein Juwel eines mathematisch begabten Softwareentwicklers gefunden. Doch wer hat heute noch diesen Mut?

Kraft 2: überbordende Regulierung

Regulierung wirkt als zweiter, unabhängiger Verstärker der Verengung. Wo jede Entscheidung dokumentiert, geprüft und gegen hypothetische Risiken abgesichert werden muss, verschiebt sich das gesuchte Führungsprofil systematisch: weg vom Gestalter, hin zum Verwalter der Compliance. In den letzten 20 Jahren habe ich einige Unternehmungen erlebt, bei denen ich mich gefragt habe, ob Compliance die Unternehmung führt. Dieser Ansatz belohnt Fehler- und Risikovermeidung, was den Betriebsalltag bestimmt. Doch wird eine Unternehmung damit zukunftsfähig?

Die Grössenordnung der überbordenden Regulierung ist relevant. Der Draghi-Bericht zur europäischen Wettbewerbsfähigkeit berichtet für 2019 bis 2024 rund 13’000 neue EU-Rechtsakte gegenüber rund 5’500 in den USA. Mehr als 60 Prozent der EU-Unternehmen und 55 Prozent der KMU nennen Regulierung und administrative Last als grösstes Investitionshindernis. Und rund 30 Prozent der europäischen Unicorns verlagerten zwischen 2008 und 2021 ihren Sitz ins Ausland, überwiegend in die USA. Die Schweiz konnte davon auch profitieren: europäische Unternehmen kommen trotz höherer Lohnkosten in die Schweiz, weil die administrativen Regulierungskosten tiefer und somit die Produktivität höher ist.

Der Punkt ist nicht, dass Regeln an sich schaden. Rechtsstaat, Datenschutz und Marktvertrauen sind Standortvorteile, gerade für die Schweiz. Der Punkt ist die Dosis und die Wirkungsrichtung. Überregulierung wirkt wie eine Steuer auf unkonventionelles Handeln. Sie trifft asymmetrisch das Neue, das sich noch nicht bewährt hat, und schont das Etablierte. Damit verstärkt sie exakt die Homogenität, die in der Zeitenwende gefährlich ist.

Kraft 3: technokratische Führung

Die Führung einer Organisation ist nicht immer einfach und allzu oft eine Gratwanderung zwischen Leitplanken und Freiheit. Die Leitplanken anzupassen und gegebenenfalls durchzusetzen, kann ein Kraftakt sein. Aber aus meiner Erfahrung hält sich die ganz grosse Mehrheit an die definierten Regeln. Doch meist werden wegen ein paar wenigen Einzelfällen ganze Bücher an internen Reglementen geschrieben, um jeden einzelnen Fall zu regeln. Statt diejenigen, die es betrifft, enger und direkter zu führen, wird reglementiert. Beispiel Spesenreglement Netflix: «Handle im besten Interesse von Netflix.» Mehr braucht es eigentlich nicht.

Der Mechanismus ist tückisch, weil er vernünftig aussieht. Jeder Vorfall erzeugt eine neue Regel, jede Regel bleibt, und mit der Zeit optimiert sich die Organisation auf die Ausnahme. Die grosse Mehrheit, die ohnehin verantwortungsvoll handelt, trägt die Last der Kontrolle, die für eine kleine Minderheit gedacht war. Reglemente sind billig zu schreiben und teuer zu leben.

Gravierender ist der kulturelle Preis. Wer sich auf ein Reglement berufen kann, muss nicht mehr selbst urteilen. Verantwortung wandert von der Person ins Dokument: «Ich habe mich an die Vorschrift gehalten.» Genau das schwächt jene Urteilskraft, die in unklaren Lagen zählt. Technokratische Führung ist im Kern oft Konfliktvermeidung im Gewand der Governance. Es ist bequemer, eine Richtlinie zu verfassen, als eine Person zu konfrontieren.

Und es schliesst den Kreis zur ersten Kraft. Ein Übermass an interner Regelung signalisiert Misstrauen. Es demotiviert die eigenverantwortlichen, eigenwilligen Menschen, die wir eigentlich halten wollen, und zieht die reinen Regelbefolger an. So verstärkt Paternalität die Homogenität der Auswahl. In Zeiten des Umbruchs, welche wir heute erleben, lässt sich aber das Entscheidende nicht vorschreiben: Für Situationen, die es noch nicht gibt, kann man keine Regel schreiben. Was bleibt, ist Urteilsvermögen, Prinzipien statt Prozeduren und der Mut zum direkten Gespräch.

Kraft 4: unbedacht integrierte KI

Neben diesen menschlichen Aspekten kommt nun noch eine technische Dimension hinzu: KI. Mit ihr holen wir uns eine vierte, subtilere Verengung ins Haus. Ein Sprachmodell ist im Kern eine statistische Verdichtung vergangener Daten und Ereignisse. Es antwortet mit dem Wahrscheinlichsten, was nicht zwingend die beste oder die herausragende Lösung sein muss. Damit ist es von seiner Konstruktion her ein Korridor-Werkzeug: Es zieht zur Mitte des Bekannten. Doch der Erfolg liegt in vielen Fällen im Unbekannten, ausserhalb der Komfortzone.

Verschärft wird das durch die Art, wie wir diese zu zähmen versuchen. Um Halluzinationen zu vermeiden, senken wir die Temperatur, also die Streuung der Antworten, und legen Regelwerke, Leitplanken und Freigabeprozesse darüber. Beides ist betrieblich vernünftig. Aber beides drückt die Ergebnisse in eine schmale Bandbreite, die erneut einem Durchschnitt entspricht. Wir bauen uns, mit bester Absicht, eine «Konsensmaschine» im industriellen Massstab. Die gleiche Kraft, die uns vor Fehlern schützt, nimmt uns die produktive Abweichung.

Das ist kein Argument gegen KI. Es ist ein Argument gegen ihre naive Nutzung. Dieselbe Technologie kann das Gegenteil leisten, wenn wir sie bewusst als Divergenz-Motor einsetzen: zur Erzeugung ungewohnter Optionen, als Advocatus Diaboli, zur adversarialen Kritik der eigenen Strategie, mit hoher statt niedriger Streuung dort, wo wir Ideen suchen, und mit menschlichem Urteil an der Stelle, wo entschieden wird. Die entscheidende Frage ist nicht ob KI. Sie lautet wozu: Verwenden wir sie, um Abweichung zu erzeugen, oder um sie wegzurechnen?

Das Verhaltensmuster: die Titanic

Das Muster lässt sich an einem bekannten Bild schärfen. Die Titanic sank vermutlich nicht, weil die Brücke den Eisberg nicht sah. Sie sank, mit einiger Wahrscheinlichkeit, wegen der Art der Kurswahl, mit der sie der Gefahr auswich. Das Ausweichmanöver drehte das Schiff so, dass der Eisberg die Flanke aufriss und mehrere Abteilungen gleichzeitig flutete. Es heisst, ein frontaler Aufprall wäre womöglich zu überleben gewesen. Das Vermeiden des sichtbaren Risikos schuf die tödliche Situation.

So verhalten sich auch Organisationen, die über zwei Jahrzehnte auf Passung, Konsens und Risikovermeidung optimiert wurden. Sie weichen dem sichtbaren Hindernis aus und exponieren dabei die eigene Flanke: den blinden Fleck, die nicht gestellte Frage, die Wette, die niemand zu vertreten wagte. Und während das Wasser steigt, spielt die Kapelle weiter. Die Rituale der Normalität, etwa Reporting, Gremiensitzungen und Kulturprogramme, laufen ordentlich weiter, gerade weil sie Halt geben, während die Substanz kippt. So halten Organisationen an vergangenen Erfolgsmustern fest, obschon diese durchaus infrage zu stellen sind. Ob beispielsweise Sektoren wie Treuhand, Vermögensverwaltung, Banken oder IT-Dienstleister in fünf Jahren noch gleich operieren wie heute, darf durchaus bezweifelt werden.

Risikovermeidung ist selbst ein Risiko

Die unbequeme Einsicht: Risikovermeidung ist selbst ein Risiko. Wer nur ausweicht, wählt nicht zwischen Gefahr und Sicherheit. Er wählt zwischen zwei Gefahren, und oft die schlechter verstandene. Ein Gremium, das ausschliesslich darauf trainiert ist, Fehler zu vermeiden, wird den einen Fehler, der wirklich zählt, nicht als solchen erkennen, weil er nicht in seinem Prüfraster steht.

Was daraus für Verwaltungsrat und Geschäftsleitung folgt

Die Antwort ist, eine gewisse Varianz-Toleranz in die Führungsarchitektur einzubauen, ohne dabei die Sorgfaltspflicht zu verletzen. Widerspruch soll institutionalisiert werden, nicht personalisiert. Acht konkrete Ansatzpunkte:

• Kognitive Heterogenität im Gremium bewusst suchen. Produktive Reibung statt Passung als Auswahlkriterium. Ein Board, in dem alle zustimmen, ist ein Kostenfaktor, kein Kontrollorgan.
• Dissens strukturell absichern. Fester Advocatus Diaboli, Red-Teaming und War-Gaming bei Grundsatzentscheiden. Wer die Gegenposition vertritt, tut dies mit Auftrag, nicht auf eigenes Risiko.
• In Optionen und Portfolios denken statt in Punktprognosen. Bewusst einige asymmetrische Wetten zulassen, deren Verlust begrenzt und deren Gewinn gross ist, räumlich und finanziell abgegrenzt vom Kerngeschäft.
• Entscheidungsrechte dezentralisieren. Varianz-Talente dort wirken lassen, wo Innovation stattfindet oder komplett andere Perspektiven neue Impulse zum Erfolg liefern können. Nähe zu Markt und Technologie kombiniert mit Innovation schlägt zentrale Steuerung. Und ja: Auch in einer Geschäftsleitung oder einem Verwaltungsrat schadet es nicht, jemanden zu integrieren, der ein anderes Profil und Leistungsspektrum hat.
• KI bewusst als Divergenz-Motor statt als Konsensmaschine einsetzen. Standardeinstellungen, tiefe Temperatur und enge Leitplanken dürfen das strategische Denken nicht heimlich normieren. Wo Optionen gesucht werden, gehört Streuung erhöht, nicht gesenkt.
• Regulatorische Last aktiv als Führungsthema behandeln. Compliance-Aufwand messen, bündeln und begrenzen, damit Führungsenergie für Gestaltung frei bleibt, statt unbemerkt in Absicherung zu versickern.
• Auf operativer Stufe direkt führen statt technokratisch reglementieren. In vielen Fällen wieder entschlacken und das unangenehme Gespräch mit den Mitarbeitenden suchen, statt aufgrund eines Vorfalls die gesamte Unternehmung zu reglementieren.
• Zukunftsfähigkeit schaffen. Haben wir Key-People in Führung und Unternehmung, die passioniert ihre Ziele ausserhalb von Komfortzonen, Reglementen und verengten Meinungskorridoren suchen und diese verteidigen?

Schlussgedanke

Ein verengter Korridor mit geringer Varianz in Auswahl, Regulierung, technokratische Führung und KI ziehen in dieselbe Richtung: zur Mitte, zum Durchschnitt, zum Bewährten. Jede einzelne Kraft ist für sich vernünftig. Zusammen erzeugen sie eine einheitliche Strömung in einem immer enger werdenden Strömungskanal, der in ruhigen Zeiten trägt und in Zeiten des Umbruchs oder der Krisen zur Falle wird. Die Aufgabe der Führung ist, ein System zu bauen, das unabhängiges Denken, produktiven Streit und asymmetrische Wetten wieder verträgt.

Leitfrage für die Diskussion: Wo selektieren wir in unserem Unternehmen, bewusst oder unbewusst, das begründete Abweichen weg, in der Personalauswahl, in der Compliance, in der internen Reglementierung oder in unseren KI-Werkzeugen? Und welche eine Massnahme aus der obigen Liste testen wir in den nächsten neunzig Tagen?