Die Doppelrolle CEO und Verwaltungsrat: Grenzen und Risiken
Der aktuelle swissVR Monitor I/2026 zeigt: Rund jedes fünfte Verwaltungsratsmitglied findet, dass die Trennung zwischen strategischen und operativen Fragestellungen nicht klar genug ist. Gleichzeitig berichten 60% der Befragten, dass ihr Zeitaufwand zugenommen hat, und über die Hälfte sehen eine gestiegene Interaktion mit der Geschäftsleitung.
Das Thema ist nicht abstrakt. Suzanne Thoma führt Sulzer seit über zwei Jahren als VRP und CEO in Personalunion. In einem Interview mit der Finanz und Wirtschaft beschreibt sie die Vorteile offen: besserer Zugang zum Verwaltungsrat, höhere Transparenz über das operative Geschäft, schnellere Entscheidungswege in einer Phase des Kulturwandels. Das Doppelmandat habe sich sehr gut bewährt, es gebe kein Datum für eine Veränderung.
Ich kenne beide Seiten dieser Gleichung. Ich war gleichzeitig CEO oder COO und Verwaltungsrat in kleineren und grösseren, auch international tätigen Organisationen. Rollen, die in dieser Konstellation ein Spannungsfeld erzeugen. Meine Erfahrung deckt sich mit Thomas Einschätzung in einem Punkt. Und widerspricht ihr in einem anderen.
Die Doppelrolle erzeugt einen strukturellen Interessenkonflikt
Als CEO oder COO treffe ich operative Entscheidungen. Als Verwaltungsrat überwache ich genau diese Entscheidungen. In der Theorie wird eine klare Trennung angestrebt. In der Praxis sitzt dieselbe Person am Tisch und muss Entscheidungen mitbeurteilen, die sie selbst verantwortet. Das ist kein moralischer Vorwurf, sondern ein Strukturproblem.
Bei Sulzer wird dieses Risiko aus CEO-Sicht durch einen erfahrenen und kompetenten Verwaltungsrat abgefedert, so beschreibt es Thoma selbst.
Das ist der entscheidende Punkt: Die Doppelrolle kann funktionieren, wenn das Gremium stark genug ist, um dem CEO-Verwaltungsrat auf Augenhöhe zu begegnen. In einem KMU mit drei Verwaltungsratsmitgliedern ist diese Voraussetzung oft nicht gegeben.
Der grösste Vorteil ist gleichzeitig das grösste Risiko
Thoma nennt die Informationstiefe als zentralen Vorteil: Als CEO weiss sie, was operativ läuft, und der Verwaltungsrat erhält ein direkteres Bild. Das kann ich bestätigen. VR-Arbeit kann effizienter werden, weil Informationsasymmetrien kleiner werden.
Das Risiko liegt jedoch im selben Punkt: Wenn der Verwaltungsrat Informationen primär durch die Brille des CEO erhält, fehlt die kritische Distanz. Andere Verwaltungsratsmitglieder verlassen sich unbewusst auf die Einschätzung der Person, die «näher dran» ist. Das kann dazu führen, dass das Gremium seine Aufsichtsfunktion schleichend abschwächt, ohne es zu merken.
Grossunternehmen und KMU: dieselbe Frage, andere Antworten
Der Unterschied zwischen einer Sulzer mit über 4’500 Mitarbeitenden und einem KMU mit 20 Mitarbeitenden ist nicht nur eine Frage der Grösse. In Grossunternehmen existieren häufiger Strukturen, die als Korrektiv wirken: Audit Committee, unabhängige Revision, Investoren- und Analystenfragen, stärkere Regulierungs- und Transparenzanforderungen (je nach Branche auch bei kleineren Firmen, z. B. FINMA-Umfeld).
In einem KMU fehlen diese Schutzmechanismen oft. Der swissVR Monitor zeigt zudem: Zustimmung zu Unabhängigkeit des VR, periodischer Beurteilung der GL-Leistung und zur klaren Trennung strategisch/operativ ist in Kleinunternehmen systematisch tiefer; als mögliche Erklärung wird u. a. die häufigere Personalunion genannt. Das ist nachvollziehbar: In einem Unternehmen mit 20 Mitarbeitenden ist eine vollständige Trennung weder immer realistisch noch in jedem Punkt sinnvoll. Aber: Gerade dann braucht es bewusst eingebaute Gegenpole.
Aus meiner Erfahrung hat sich Folgendes bewährt
Es braucht unabhängige Verwaltungsratsmitglieder, die weder operativ tätig noch familiär verbunden sind. Bereits eine solche Person verändert die Dynamik des gesamten Gremiums, weil sie Fragen stellt, die ein CEO-Verwaltungsrat sich selbst nicht stellt. Dieses Mitglied muss, und darf, der Advocatus Diaboli sein und stark genug, den CEO-Verwaltungsrat herauszufordern. Der CEO/VR muss das zulassen. Es braucht also eine entsprechende Kultur im Gremium und einen bewussten Umgang mit Konflikten. Ein zu starkes Harmoniebedürfnis kann Fehlentwicklungen begünstigen.
Ein weiterer Aspekt ist eine klare Agenda, die zwischen strategischen VR-Themen und operativen Updates unterscheidet. Das klingt trivial, aber ohne diese Struktur werden VR-Sitzungen schnell zu erweiterten Geschäftsleitungssitzungen. Dafür sind VR-Sitzungen nicht gedacht.
Zusätzlich braucht es regelmässige Sequenzen ohne Geschäftsleitung. Auch wenn der CEO im Verwaltungsrat sitzt, braucht das Gremium Momente, in denen es ohne operative Brille diskutiert.
Künftig kann durch den Einsatz von KI und klar digitalisierten Prozessen die Informationsasymmetrie zwischen Verwaltungsrat und Geschäftsleitung reduziert werden: Daten, die früher nur operativ in Echtzeit verfügbar waren, können via Dashboards, und mit konsistenter Daten- und Zugriffsgovernance, auch dem Verwaltungsrat zugänglich gemacht werden. Das ersetzt keine Aufsicht, aber es reduziert Abhängigkeit von einzelnen Informationskanälen.
Die eigentliche Frage
Suzanne Thoma sieht das grösste Risiko für Sulzer darin, eine gewisse innere Trägheit nicht zu überwinden und sich in Details zu verlieren. Das ist eine CEO-Perspektive, die ich gut nachvollziehen kann. Für den CEO stellt diese Konstellation zwar den effizienteren, aber auch den einfacheren und bequemeren Weg dar. Aus VR-Perspektive formuliere ich das Kernrisiko anders: Es liegt darin, dass der Verwaltungsrat aufhört, die richtigen Fragen zu stellen, weil der CEO bereits die Antworten mitliefert.
Stefan Räbsamen bringt es im swissVR Monitor auf den Punkt: Die Verantwortlichkeiten zwischen Verwaltungsrat und Geschäftsleitung sollten sich nicht vermischen. Dem stimme ich aus eigener Erfahrung zu: In einer Doppelrolle vermischen sie sich faktisch. Die Aufgabe besteht darin, die Vermischung zu managen, statt sie zu verdrängen.
Die Doppelrolle CEO/VR ist weder gut noch schlecht. Sie ist eine Realität in vielen Schweizer Unternehmen, vom börsenkotierten Industriekonzern bis zum KMU. Ob man sie ausübt, ist nicht die entscheidende Frage. Entscheidend ist, ob das Gremium stark genug besetzt ist, um die eingebauten Schwächen zu kompensieren, und ob das entsprechende Bewusstsein für diese Schwächen vorhanden ist.