Hierarchie ist kein Auslaufmodell

Veröffentlicht: 29.04.2026

Was wir aus der Aviatik und dem Schweizer Aktienrecht über Verantwortung und Mitsprache in Organisationen lernen können.

Am 15. Januar 2009 startete US Airways Flug 1549 in New York. Zwei Minuten später traf der Airbus A320 eine Schar Kanadagänse. Beide Triebwerke fielen aus. Fünf Minuten nach dem Start setzte Captain Sullenberger auf dem Hudson River auf. Alle 155 Menschen an Bord überlebten.

Eine der entscheidenden Punkte wird oft übersehen. Vor dem Start war das Crew-Briefing bewusst offen, jeder Hinweis zählte, unabhängig von Rang oder Erfahrung. Nach dem Vogelschlag wechselte der Modus. Sullenberger übernahm mit «My aircraft», Skiles als Co-Pilot arbeitete die Checklisten ab. Rollen, Verfahren und Callouts machten den Wechsel eindeutig.

Daraus folgt eine einfache These: Führung braucht zwei Betriebsmodi und die Disziplin, den Wechsel explizit zu benennen. In den letzten Jahren hat sich die Vorstellung etabliert, moderne Führung sei vor allem agil, partizipativ und möglichst hierarchiefrei. Das greift zu kurz. Hierarchie ist nicht das Gegenteil von Mitsprache. Sie ist der Rahmen, in dem Mitsprache eingefordert wird, oder in dem Entscheidungen unter Zeitdruck überhaupt erst möglich werden.

Welche Führung im konkreten Moment passt, hängt von mindestens vier Achsen ab:

Die verfügbare Zeit: Wo Zeit vorhanden ist, verbessert Partizipation die Qualität der Lösung und die Integration der Beteiligten. Wo die Zeit fehlt, braucht es klare Entscheide.
Das Gewicht der Verantwortung: Wenn Folgen weitreichend und persönlich zurechenbar sind, braucht es einen Decision Owner, einen Verantwortlichen, auch wenn Verwaltungsrat und Geschäftsleitung je nach Thema kollektiv in Aufsicht und Mitverantwortung bleiben.
Die Unsicherheit der Faktenlage: Je lückenhafter die Information, desto gefährlicher ist schnelles Entscheiden ohne Gegenstimmen. Gerade unter Zeitdruck muss der Prozess Signale erzwingen: Risiken, Widerspruch, Alternativen.
Die Reversibilität. Reversible Entscheide vertragen Delegation und Experiment. Irreversible Entscheide brauchen strengere Entscheidungsrechte und mehr kritische Gegenprüfung vor dem Entscheid.

Ich erlebe das als Fluglehrer regelmässig. Vor dem Start ist das Briefing offen, Beobachtungen und Bedenken haben unabhängig vom Rang Platz, weil sie die Sicherheit erhöhen. In der Luft ist meist Zeit für Optionen und Aufgabenverteilung. Wenn wir aber in eine heikle Phase geraten, wird meine Rolle sehr schnell, sehr klar: «My controls.» Ab diesem Moment ist nicht Diskussion der Engpass. Massgebend ist eindeutige Zuständigkeit. Genau diese explizite Markierung fehlt in vielen Verwaltungsrats- und Geschäftsleitungssitzungen, aber auch anderen Führungssituationen.

Folgende Muster erkenne ich in der Praxis:

Hierarchie im falschen Moment: Eine Strategiesitzung ist kein Notfall. Wenn der VRP zuerst spricht und die Richtung setzt, schliesst er den Raum. Bessere Praxis ist, zuerst Risiken und Gegenargumente einzuholen, dann Optionen zu diskutieren, dann Position zu beziehen.
Partizipation und Konsenssuche im falschen Moment. Eine schwere Krise um drei Uhr morgens ist kein Workshop. Wenn der CEO eine offene Debatte eröffnet, drohen Lähmung oder Aktionismus. Bessere Praxis ist, einen Decision Owner zu benennen, kurze Inputs einzuholen und eine klare Entscheidungs- und Kommunikationslinie zu setzen.
Modus: Der Moduswechsel wird nicht markiert. Im Cockpit ist der Übergang sprachlich eindeutig. In der Sitzung wird er oft eher vermutet. Das erzeugt Unsicherheit, ob ein Beitrag gerade Widerspruch oder nur zur Kenntnisnahme ist.

Hierarchie heisst dabei nicht Schweigen

Speak-up bleibt Pflicht, die Form ändert sich. In der Strategie ausführlich, im Krisenmodus knapp und eskalierbar. In High-performance Organisationen wie der Aviatik ist diese Speak-up-Kultur kein nettes Add-on. Sie ist eine Voraussetzung für Sicherheit. Praktisch helfen einfache Callouts, die den Modus benennen. Im Strategiemodus etwa «Wir sind im Exploration Mode, zuerst Risiken, dann Optionen». Im Krisenmodus knapper: «Wir sind im Entscheidungsmodus, ich entscheide bis 10:30, bitte nur noch kritische Einwände.»

Agilität wird oft falsch verstanden

Agile Arbeitsweisen sind eine starke Arbeitsform, vor allem in Entwicklung unter Unsicherheit oder in innovativen Bereichen, und können innerhalb eines klaren Delegations- und Kontrollsystems auch in regulierten Umgebungen wirksam funktionieren. Was sie nicht sind, ist ein Substitut für Governance. Das Schweizer Obligationenrecht kennt keine Squads. Es kennt Verantwortlichkeit nicht als Teamgefühl. Es kennt sie als Pflicht. Art. 716a OR regelt die unübertragbaren Aufgaben des Verwaltungsrats. Art. 716b OR regelt die Delegation der Geschäftsführung. Art. 754 OR adressiert die Verantwortlichkeit benannter Personen und kann auch faktische Organe treffen. Agil ist eine Arbeitsform, Governance bleibt monistisch. Delegation von Aufgaben ist möglich, Verantwortlichkeit und Aufsicht bleiben.

Die gleiche Logik gilt für Co-Leitungen. Ohne klare Entscheidungslogik ist es Verantwortungsdiffusion: Wenn jeder verantwortlich ist, dann ist niemand verantwortlich. Mit klaren Aufgabenteilung, definierten Eskalations- und Stichentscheid-Regeln und aktiver Schnittstellenüberwachung durch das Board kann es funktionieren, ist aber in Design und Aufsicht deutlich anspruchsvoller als ein Single-Lead-Modell.

Konklusion

Am Ende lautet die Frage nicht, ob hierarchisch oder partizipativ geführt wird. Beides ist nötig und wichtig. Entscheidend sind vier Aspekte:

Wissen wir jederzeit, in welchem Modus wir sind?
Benennen wir den Wechsel und ist dieser für alle klar?
Bleibt Widerspruch in jedem Modus möglich?
Ist klar, wer entscheidet und wer aufsichtspflichtig bleibt?

Delegation ist ein Instrument, die Aufsicht bleibt. Im Streitfall helfen Methoden und Teamformen nicht als Ausrede oder Rechtfertigung. Entscheidend sind Organisationsdesign, Dokumentation und die Frage, wer welche Pflicht hatte. Das führt zurück zu Verwaltungsrat und Geschäftsleitung, und zu Art. 754 OR, der in der heutigen Form kein Führungsmodell der Welt aufheben kann.

Quellen

National Transportation Safety Board (2010): Loss of Thrust in Both Engines After Encountering a Flock of Birds and Subsequent Ditching on the Hudson River. Aircraft Accident Report NTSB/AAR-10/03.
Edmondson, A. C. (2018): The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.