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Welche Arbeitsstunden bezahlt der Kunde künftig noch?

Von · Veröffentlicht: 05.10.2026

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Welche Arbeitsstunden bezahlt der Kunde künftig noch?

Ende September hat das McKinsey Global Institute eine Zahl veröffentlicht, die bald in vielen Präsentationen auftauchen wird. Bis 2035 könnten in den USA rund 54 Prozent der heutigen Arbeitsstunden automatisiert werden. Solche Prognosen sind mit Vorsicht zu geniessen; neun Jahre sind eine lange Zeit. Ob es am Ende 40, 50 oder 60 Prozent sind, ist allerdings zweitrangig; die zu erwartende Veränderung wird gross sein.

Viele lesen daraus eine Frage für den Arbeitsmarkt. Diese Lesart greift für mich zu kurz. Ich lese daraus auch eine Frage an das Geschäftsmodell von Dienstleistungsunternehmen und damit an Verwaltungsrat und Geschäftsleitung. Kann mehr als die Hälfte der Arbeitsstunden automatisiert werden, gerät ein Geschäftsmodell unter Druck, das seine Dienstleistungen in Stunden verkauft.

Die KOF der ETH Zürich zeigte im Oktober 2025, dass erste Effekte in der Schweiz bereits messbar sind. In Berufen, die stark von generativer KI betroffen sind, stieg die Zahl der arbeitslosen Stellensuchenden seit der Lancierung von ChatGPT um bis zu 27 Prozent stärker als in wenig betroffenen Berufen. Am deutlichsten zeigte sich das bei jüngeren Stellensuchenden. Die Stelleninserate in diesen Berufsfeldern sanken bis 2024/2025 auf 60 bis 70 Prozent ihres früheren Niveaus.

Die Zahl hinter der Zahl

Aufschlussreicher ist eine zweite Zahl aus derselben McKinsey Studie. Von 100 heutigen Arbeitsstunden könnten bis 2035 rund 54 automatisiert werden. Nach der Rechnung von McKinsey fallen davon aber nur etwa 21 Stunden tatsächlich weg. Die übrigen 33 Stunden werden aufgefangen. Die Studie nennt dafür vier Gründe. Automatisierung baut Überstunden ab. Tiefere Kosten erhöhen in der Regel die Nachfrage. Es entstehen neue Aufgaben, zum Beispiel die Prüfung von KI-Ergebnissen. Regulierung und Verträge bremsen den Abbau.

Das klingt im ersten Moment beruhigend. Für ein einzelnes Unternehmen hilft der Durchschnitt aber wenig, denn die Studie rechnet für eine ganze (US-) Volkswirtschaft. Ob ein Unternehmen gewinnt oder verliert, hängt davon ab, wie konsequent es seine Geschäftsfelder und das künftige Verhalten seiner Kunden hinterfragt. Daraus folgt auch die Frage, wie Leistungen künftig verrechnet werden. Wer Stunden verkauft, deren Arbeit die Maschine übernimmt, verliert Umsatz, und zwar selbst dann, wenn er gleich viele oder sogar mehr Kunden hat. Unternehmen, die bereit sind, ihre Geschäftsfelder und ihr Preismodell zu hinterfragen, haben deshalb grössere Chancen, als Gewinner dieser Veränderung vom Feld zu gehen.

Vier Bedingungen für den Druck

Im Swiss Board Forum habe ich im September vier Bedingungen beschrieben, unter denen eine Branche rasch unter Druck gerät:

  1. Die Leistung besteht überwiegend aus Informationsverarbeitung.
  2. Der Kunde kann das Ergebnis künftig selbst erzeugen.
  3. Die Leistung wird nach Stundenaufwand abgerechnet.
  4. Die Tätigkeit ist durch keine Zulassung, Haftung oder keinen gesetzlichen Vorbehalt geschützt.

Laut McKinsey trifft es Büro- und Verwaltungstätigkeiten am stärksten. Für Verwaltungsrat und Geschäftsleitung ist eine andere Frage wichtiger: Welche Unternehmen verkaufen genau diese Stunden als Produkt? Dazu gehören Back-Office-Dienstleister, Teile der Treuhand, Übersetzungsbüros sowie Teile der Beratung und der Rechtsberatung.

Die verrechenbare Stunde als Schwachstelle

Das klassische Stundenmodell hat eine systeminhärente Schwäche. Wird die Arbeit effizienter erledigt, sinkt der Umsatz. Solange Effizienzgewinne langsam kamen, fiel das kaum ins Gewicht. Ich gehe davon aus, dass sich das Tempo mit KI in den nächsten 36 Monaten stark erhöht.

Sichtbar ist davon im Moment noch wenig. In einer Umfrage der Association of Corporate Counsel und von Everlaw aus dem Sommer 2025 sahen fast 60 Prozent der Unternehmensjuristen noch keine spürbaren Einsparungen durch den KI-Einsatz ihrer externen Kanzleien. Mehr als 60 Prozent hielten es für zu früh. Gleichzeitig schreiben erste Unternehmen in ihre Richtlinien für externe Anwälte, dass einfache Aufgaben mit KI erledigt werden sollen. Die Zeitersparnis soll sich in der Rechnung zeigen.

Wie das konkret aussieht, zeigt die Prüfbranche selbst. KPMG International verlangte 2024 von ihrer eigenen Revisionsstelle Grant Thornton, Effizienzgewinne durch KI weiterzugeben. Das Honorar sank laut Financial Times um rund 14 Prozent (gemessen in US-Dollar). Der Fall präzisiert mein viertes Kriterium. Ein gesetzlicher Vorbehalt schützt davor, dass der Kunde die Leistung selbst erbringt; vor Preisdruck schützt er nicht.

PwC bestätigte im Juni 2025, die Preise für einzelne Leistungen gesenkt zu haben. Laut Dan Priest, Chief AI Officer von PwC, hatten Kunden ihren fairen Anteil an den KI-Effizienzen verlangt. In der Schweiz ist die Diskussion ebenfalls angekommen. Die Bilanz berichtete im April 2026 unter dem Titel „KI & Stundenabrechnung: Die Anwaltskanzleien geraten unter Druck“ über dieselbe Entwicklung bei Schweizer Kanzleien.

Genau diese Dynamik habe ich im Swiss Board Forum beschrieben. Stellt der Kunde durch eigene Erfahrung oder Marktbeobachtung fest, dass die Arbeit günstiger geworden ist, steigt der Preisdruck. Er kommt mit Verzögerung. Wer diese Verzögerung als Entwarnung liest, verliert die Zeit, die er für den Umbau bräuchte.

Wenn der Kunde selbst KI einsetzt

Das zweite Kriterium wirkt noch härter. Chegg, ein US-Anbieter von Lernhilfen für Studierende, meldete für das erste Quartal 2025 einen Umsatzrückgang von 30 Prozent und strich 22 Prozent der Stellen. Als Gründe nannte der CEO unter anderem die KI-Zusammenfassungen von Google und kostenlose ChatGPT-Abos für Studierende. Ein Teil der Kunden hat die Leistung schlicht nicht mehr eingekauft.

Eine Preissenkung hilft in diesem Fall wenig. Gefragt ist eine andere Leistung.

Der Roboter im eigenen Haus

Im Februar 2026 habe ich geschrieben: „If you work like a robot, you will be replaced by a robot.“ Damals ging es um interne Prozesse: Workarounds von Hand, Excel als Schnittstelle, Copy-Paste zwischen Systemen und Dokumente, die man ausdruckt und wieder einscannt.

Bei Dienstleistern hat dieses Muster eine zweite Seite. Mit einem Teil der verrechneten Stunden bezahlt der Kunde genau diese Workarounds und oft auch Ineffizienzen. Er bezahlt für Medienbrüche, Abstimmungsschlaufen und doppelte Erfassung beim Anbieter. Solange das niemand sieht und in Frage stellt, ist es Umsatz. Sobald der Kunde mit KI vergleichen kann, selbst oder über einen Anbieter, der den Schritt schon gemacht hat, wird es zum Risiko.

Ein eigenes Beispiel: Die Erfassung und Verbuchung der Kreditoren und Debitoren hat bisher der Treuhänder erledigt. Er erhielt jeden Monat die Rechnungen, die Kreditkartenbelege und die Kontoauszüge. Die Verbuchung war reine Handarbeit, und die meisten Buchungen liefen immer gleich. Heute nutze ich eine selbst gebaute Workflow-Engine mit einer lokalen KI, also ohne cloudbasiertes Sprachmodell. Sie sammelt die Belege aus den verschiedenen Kanälen, erkennt und wertet sie aus und gleicht sie mit den Konto- und Kreditkartenauszügen ab. Sie zeigt mir, welche Belege fehlen, und liefert für die Standardbuchungen den Buchungssatz gleich mit. Bei mir bleiben nur fehlende Belege und Sonderfälle. Mein Treuhänder liest die Transaktionen ein und kontrolliert sie. Ich spare mir die mühsame, wiederkehrende Suche nach Belegen, und der Treuhänder muss nichts mehr von Hand erfassen.

Was Verwaltungsrat und Geschäftsleitung jetzt klären sollten

Die vier Kriterien taugen als einfacher Test für die eigenen Geschäftsfelder. Welcher Anteil des Umsatzes erfüllt alle vier Kriterien? Was davon ist durch Haftung, Zulassung oder einen gesetzlichen Vorbehalt geschützt, und wie lange noch? Was verkaufen wir, wenn die Stunde als Massstab an Bedeutung verliert?

Nach meiner Erfahrung führen die Antworten zu wenigen Hebeln. Der erste ist eine neue Bündelung der Leistung. Der zweite sind Tätigkeiten, die dort ansetzen, wo ein System an seine Grenzen kommt und ein Mensch das Resultat kontrollieren, überwachen oder bewerten muss. Ich spreche hier von Human in Command. Dazu gehören die Kontrolle systematischer Fehler, die persönliche Verantwortung für das Ergebnis und das Urteil im Grenzfall. Erst danach stellt sich die Frage nach dem Preismodell. Stunden behalten ihren Platz, etwa dort, wo der Umfang offen ist. Daneben treten Pauschalen oder Preise pro Ergebnis. Wer nur Stunden durch Pauschalen ersetzt und die Leistung gleich lässt, gewinnt zwar Zeit, aber keine Zukunft.

In den nächsten Monaten werden solche Studien vor allem aus Sicht des Arbeitsmarktes diskutiert werden. Ich lese sie als Frage an das eigene Geschäftsmodell: Wie viel Umsatz hängt an Stunden, die ein System übernehmen kann? Wer diese Frage erst stellt, wenn der Kunde nachrechnet, wird zum reaktiven Getriebenen. Besser ist es, proaktiv das eigene Geschäftsmodell schon heute kritisch zu prüfen. Als Kunde meines Treuhänders habe ich bereits nachgerechnet. Den Anstoss gaben dabei weniger die Kosten. Administrative Aufgaben empfinde ich als Ineffizienz ohne grossen Mehrwert, und diese wollte ich loswerden. Am Preis hat sich bisher nichts geändert, denn wir arbeiten bereits mit einer Pauschale. Mein Treuhänder hat heute weniger Aufwand bei gleichem Honorar. Das verschafft ihm, wie oben genannt, im Moment Zeit. Die Diskussion über den Preis wird jedoch folgen.

Transparenzhinweis

Generative KI wurde bei der Erstellung dieses Artikels unterstützend für Recherche und redaktionelle Vorarbeiten eingesetzt. Die konzeptionelle Anlage, die Auswahl und Gewichtung der Inhalte, die fachliche Einordnung, die Endfassung des Textes sowie die Verantwortung für alle Aussagen und Schlussfolgerungen liegen bei mir.

Quellen