If you work like a robot, you will be replaced by a robot (AI)

Dieser Satz ist unbequem. Er handelt nicht in erster Linie von Technologie. Er handelt von Organisationen, Prozessen und Verantwortung, und von einem Muster, das in vielen Unternehmen über Jahre funktioniert hat, nun aber in der nächsten Transformationsphase an Grenzen stösst.

Die letzte Digitalisierungswelle schien oft «erfolgreich». War sie es wirklich?

In den letzten 10 bis 15 Jahren haben viele Unternehmen Digitalisierungsprojekte abgeschlossen: Systeme wurden eingeführt, Tools ersetzt, Plattformen modernisiert. Auf dem Papier war das häufig ein Erfolg.

In der Praxis zeigte sich jedoch oft ein wiederkehrendes Muster:

• Wo Prozesse wirklich hätten geändert werden müssen, entstanden manuelle Workarounds.
• Wo Schnittstellen fehlten, wurde mit Excel, E-Mail und Copy/Paste «integriert», Dokumente wurden gedruckt und wieder gescannt oder Daten via Textfiles/CSV übertragen.
• Wo Verantwortlichkeiten hätten neu definiert werden müssen, wurden sie nicht angefasst, um interne Konflikte zu vermeiden und «Königreiche» aufrechtzuerhalten.
• Wo historisch gewachsene Abläufe hätten dokumentiert und hinterfragt werden müssen, führte man sie weiter, nur mit einem neuen Applikationslayer darüber.

Diese Muster sind auch ein Resultat der Vergangenheit: Digitalisierung bedeutete oft primär einen Medienwechsel. Briefpost wurde über Fax zu E-Mail, Papierordner zu Scan und E-Archiv, handschriftliche Notizen wurden später auf der Schreibmaschine getippt, später auf dem Computer ausgedruckt und so zu Dokumenten im DMS. Der Prozess blieb jedoch in vielen Fällen weitgehend gleich.

Das ist kein Vorwurf. Es ist pragmatische Realität. Viele Organisationen haben Digitalisierung «durchgemogelt», um handlungsfähig zu bleiben, Konflikte zu vermeiden und ohne die Grundstruktur anzutasten. Oft auch, ohne die digitale Funktionslogik wirklich durchdringen zu müssen. Nicht selten konnte man das Thema «weit weg» an IT-Abteilungen und externe Partner delegieren und vermeintliche Verantwortung abgeben.

Der Preis dafür ist bekannt: begrenzter ökonomischer Nutzen, ein überschaubarer ROI und ein hoher Anteil manueller Arbeit, die nur deshalb existiert, weil Prozesse und Datenflüsse nicht konsistent gelöst sind.

Generative KI macht das Problem sichtbar, und plötzlich auch lösbar

Seit dem Durchbruch generativer KI, spätestens seit Ende 2022, hat sich die Ausgangslage verändert. Viele Mitarbeitende nutzen KI heute, um schneller zu schreiben, zu strukturieren oder zu analysieren. Das wirkt effizient.

Nur bleibt in vielen Fällen der Mensch weiterhin die Schnittstelle, und damit faktisch der «Roboter» zwischen Systemen.

Der typische Ablauf in vielen Organisationen:

• Daten liegen in System A.
• Jemand exportiert oder kopiert sie.
• Jemand erstellt daraus Listen, Reports oder Präsentationen.
• Jemand interpretiert das Ergebnis und formuliert eine Entscheidungsvorlage.
• Und am Ende wird wieder manuell in System B dokumentiert.

Teilweise werden Daten weiterhin über jahrzehntealte Austauschmechanismen wie CSV-Dateien verschoben, funktional, aber mit unverändertem Prozessdenken. Das ist nicht einmal überspitzt. Das ist Alltag in vielen Unternehmungen bis heute.

Genau hier liegt der Wendepunkt: Diese Tätigkeiten sind nicht nur ineffizient und fehleranfällig; sie sind zunehmend automatisierbar. Das gilt nicht nur für grosse Cloud-Modelle. Ebenso leisten das kleinere, lokal betreibbare Modelle, kombiniert mit Workflow-Automation, geordneter Datenhaltung und klarer Governance.

Die entscheidende Erkenntnis: KI ist kein Tool. Sie ist ein Beschleuniger für End-to-End-Automation, wenn man Organisation und Prozesse konsequent mitdenkt.

Im Zentrum stehen Produktivität und Sinn, nicht Personalkosten

Die Debatte wird häufig falsch geführt: «Wie viele Stellen können wir sparen?»

Strategisch relevanter ist die Frage: Wie erhöhen wir Produktivität und Qualität, und wofür setzen wir knappe Ressourcen sinnvoll ein?

Denn seien wir offen:

Ist es wirklich sinnstiftende Arbeit, Belege abzutippen? Inhalte von einem Fenster ins andere zu kopieren? Excel als Integrationsschicht zu betreiben? Quartals-Reports aus manuellen Vorarbeiten zusammenzustellen?

Für die meisten Rollen lautet die Antwort: nein.

Der Engpass in Unternehmen ist selten «zu wenig Arbeit». Der Engpass ist:

• zu wenig Zeit für Priorisierung,
• zu wenig Zeit für fundierte Risikobewertung,
• zu wenig Zeit für Aus- und Weiterbildung,
• zu wenig Zeit für Kunden, Produkt und Qualität,
• zu wenig Zeit für Führung und Veränderung.

KI kann hier entlasten. Das gilt aber nur, wenn Unternehmen nicht beim Tool stehen bleiben. Sie müssen den Prozess wirklich neu schneiden.

Nüchtern betrachtet: Auch bei stabilem Headcount werden sich Rollenprofile und Fähigkeiten signifikant verändern. Genau hier dürfen die Fehler der Vergangenheit nicht wiederholt werden. Der Wandel muss aktiv geführt werden. Es droht sonst ein Skill-Gap, das Unternehmen in eine Zerreissprobe bringen kann: Auf der einen Seite die Treiber, die Technologie verstehen und umsetzen wollen. Auf der anderen Seite Menschen, die sich überfahren fühlen, Ängste entwickeln und blockieren. Wenn Führung hier nicht klar steuert, leidet das Unternehmensklima und die Kultur. Am Ende verlieren wir ausgerechnet jene Mitarbeitenden, die Erfahrung und kritisches Wissen tragen, genau jene Qualitäten, die eine KI nicht ersetzen kann.

Der eigentliche Wettbewerb: Wer operationalisiert schneller?

Viele Unternehmen hoffen, ihre etablierten Strukturen «behalten» zu können. Kurzfristig ist das oft möglich.

Der Markt entscheidet nicht nach Komfort und Befindlichkeiten. Er entscheidet nach Geschwindigkeit und Leistungsfähigkeit. Wenn Wettbewerber End-to-End-Prozesse automatisieren, sinken Durchlaufzeiten, Fehlerquoten und Kosten, während Skalierbarkeit und Reaktionsfähigkeit gleichzeitig steigen. Somit verschiebt sich die ROI-Frage schnell:

• früher: «Bringt das zusätzlichen Gewinn?»
• künftig: «Bleiben wir wettbewerbsfähig?»
• im Extremfall: «Überleben wir langfristig?»

Das betrifft nicht nur Unternehmen. Es betrifft auch Mitarbeitende: Wer überwiegend Routinetätigkeiten ausführt, gerät unter Druck. Wer Verantwortung übernimmt, priorisiert, entscheidet, Neues schafft, persönliche Beziehungen pflegt (Kunden, Mitarbeitende) und Wirkung erzeugt, wird gewinnen.

Warum Verwaltungsrat und Geschäftsleitung jetzt gefragt sind

KI-Transformation ist nicht «ein IT-Projekt». Sie ist eine Struktur- und Organisationsfrage:

• Welche Entscheidungen können und dürfen automatisiert werden?
• Wer trägt Verantwortung, fachlich, rechtlich, operativ?
• Welche Daten haben wir, und wohin dürfen sie?
• Wie wird Qualität nachgewiesen (Nachvollziehbarkeit, Auditierbarkeit)?
• Welche Strukturen brauchen wir, um die Transformation zu bewältigen?
• Wie integrieren wir bestehende Inseln, statt neue zu schaffen?

Diese Strategie- und Governance-Fragen sind klare Themen für Verwaltungsrat und Geschäftsleitung.

Der Verwaltungsrat muss die Transformation nicht selbst implementieren. Aber er muss sie:

• fordern,
• strukturieren,
• messbar machen,
• und sicherstellen, dass Risiko, Compliance und Resilienz mitgeführt werden, und dass Mitarbeitende in diesem Prozess begleitet und befähigt werden.

Gleichzeitig müssen Geschäftsleitungen und Verwaltungsräte ihre Technologie- und Digitalisierungskompetenzen gezielt erhöhen, um überhaupt die richtigen Fragen stellen zu können. Diese Transformationsphase auf strategischer Ebene, und die damit verbundene Verantwortung, kann nicht an IT und Service Provider ausgelagert werden.

Wer hier passiv bleibt, bekommt später eine Transformation «von aussen»: durch Markt, Regulierung, Attraktivität für Mitarbeitende oder Kostendruck.

If you work like a robot, you will be replaced by a robot (AI). Das gilt für Mitarbeitende genauso wie für Unternehmen und Verwaltungen.

Wer beobachtet in seiner Organisation ähnliche Herausforderungen?

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Zum Schluss

Ich führe und begleite Organisationen mit interdisziplinärem, multiperspektivischem und kritischem Denken. Dabei verbinde ich werteorientierte Führung mit Klarheit, Urteilsstärke und Resilienz, in anspruchsvollen Transformationen, bei organisatorischen Herausforderungen und in komplexen Entscheidungssituationen an der Schnittstelle von Strategie, Technologie und Governance.