Technologiekompetenz in der Geschäftsleitung: Warum Effizienz ohne sie oft scheitert
36% der Schweizer Verwaltungsratsmitglieder nennen Effizienzsteigerung und Optimierung interner Prozesse als grösste Chance für ihr Unternehmen (swissVR Monitor I/2026). Das klingt nach Klarheit. In der Umsetzung zeigt sich jedoch häufig eine Lücke:
- Wer in der Geschäftsleitung kann erklären, wie das Effizienzziel technologisch erreicht wird?
Warum das relevant ist, zeigen unter anderem auch internationale Benchmarks: Gartner berichtet wiederholt, dass im Durchschnitt nur rund 48% digitaler Initiativen ihre Business-Outcome-Ziele erreichen. McKinsey beschreibt seit Jahren, dass ein grosser Teil von Transformationen hinter den Erwartungen zurückbleibt.
Der Engpass ist dabei oft nicht primär die Technologie, sondern fehlende Verantwortung, unklare Priorisierung und zu wenig konsequent geführte Ergebnis-KPIs auf Geschäftsleitungsebene.
Wiederkehrende Muster
Viele Effizienzprogramme starten als klassisches Prozessprojekt, obwohl zentrale Hebel häufig in Daten, Systemen und Automatisierung liegen. In der Folge entstehen typische Reibungen:
- Lokale Optimierung statt End-to-End-Prozessbetrachtung: Eine Abteilung wird schneller, eine andere erhält Mehrarbeit, weil Abhängigkeiten entlang der Prozesskette unterschätzt werden.
- Unklare Leitplanken: Die IT erhält Aufträge, kann aber ohne strategische Einbettung und Outcome-Ziele schwer priorisieren.
- Projektfortschritt statt Wirkung: In Reports dominieren Meilensteine («auf Kurs»), während die Wirkung auf Kosten, Zeit und Qualität nicht durchgängig transparent gemessen wird.
Drei Erkenntnisse aus Führung und Board-Arbeit
Technologie ist keine Tool-Frage, sondern eine Architekturentscheidung
Effizienz entsteht selten durch den Kauf neuer Software. Sie entsteht, wenn Datenflüsse, Systemgrenzen und Prozesse so gestaltet sind, dass Verbesserungen über die gesamte Prozesskette messbar und skalierbar werden.
- Entscheidende Frage: Welche Daten werden heute wo erfasst, verarbeitet und kontrolliert, und wo entstehen Medienbrüche bzw. manuelle Schnittstellen?
Effizienz entsteht in der Geschäftsleitung
Digitale Transformation oder eine KI-Integration kann nicht einfach an die IT delegiert werden. Die Geschäftsleitung muss Ziele, Prioritäten, Verantwortlichkeiten und Erfolgskriterien führen. Die IT liefert die Umsetzung.
Die Erfolgswahrscheinlichkeit steigt deutlich, wenn Unternehmen bewährte Transformationspraktiken konsequent anwenden, insbesondere klare Führung, Governance und gezielten Kompetenzaufbau.
- Entscheidende Frage: Wer in der Geschäftsleitung trägt end-to-end die Verantwortung für Wirkung und Steuerung, nicht nur für ein Projekt?
Der Verwaltungsrat muss keine IT-Kompetenz aufbauen, aber sie einfordern
Der Verwaltungsrat muss keine Cloud-, Digitalisierungs- oder KI-Details beherrschen. Aber er sollte mindestens drei Governance-Fragen konsequent klären können:
- Wer verantwortet in der Geschäftsleitung die technologische Umsetzung der Strategie?
- Welche Kompetenz und Entscheidungsmacht hat diese Person tatsächlich?
- Wie wird Erfolg gemessen, in Outcomes statt in Projektmeilensteinen?
Warum die Organisationsstruktur allein nicht reicht
Das alles funktioniert nur, wenn die Geschäftsleitung Strukturen schafft und die Organisation zugleich gezielt mitnimmt.
Effizienzprogramme scheitern selten an «der Strategie» oder «den Tools». Häufig scheitern sie an
- fehlender Kommunikation,
- unklaren Verantwortlichkeiten,
- und einer Veränderungsdynamik, die Vertrauen belastet.
In meiner Erfahrung war die grösste Herausforderung selten das System, sondern meist das Vertrauen der Mitarbeitenden in Prozess und Führung.
Was die Schweizer Zahlen nahelegen
Die Zahlen werden interessant, wenn man sie zusammenliest: Effizienz als grösste Chance (36%) und gleichzeitig der Befund, dass in vielen Gremien die Interaktion mit der Geschäftsleitung zunimmt und die Trennlinie zwischen strategischer und operativer Arbeit nicht immer scharf ist.
Das ist nicht per se schlecht. Es zeigt aber: Wenn Verwaltungsrat und Geschäftsleitung operativer werden, müssen Verantwortlichkeiten, Entscheidungsrechte und Messgrössen umso klarer geregelt sein.
Drei konkrete Schritte für Verwaltungsräte
Aus meiner Erfahrung als CEO, COO und Verwaltungsrat, teilweise in Doppelrollen, erachte ich folgende Massnahmen als hilfreich:
- «Explain the path» in der nächsten Strategiesitzung: Wer kann dem Gremium erklären, wie das Effizienzziel technologisch umgesetzt wird, entlang der gesamten Prozesskette? Wenn das niemand kann, fehlt eine Schlüsselkompetenz auf Geschäftsleitungsebene.
- Technologiekompetenz in der Geschäftsleitung sichtbar verankern: Es braucht eine Rolle, die Technologieinvestitionen in Wertbeitrag, Risiken und Prioritäten übersetzt und dafür Verantwortung trägt.
- Wirkung mit definierten KPIs steuern, nicht Status verwalten: Massgebend ist Messbarkeit, nicht der Status «auf Kurs», beispielsweise: Kosten pro Prozess, Durchlaufzeit, Fehlerquote, Rework-Rate, Servicelevel. Oft werden erwartete Ergebnisbeiträge aus Transformationen nicht erreicht, obwohl Projekte formal fortschreiten. Ein häufiger Grund: Outcome-KPIs werden während der Umsetzung nicht konsequent, nicht transparent oder nicht steuerungswirksam geführt.
Schlussgedanke
Effizienz ist eine zentrale Chance. Sie wird aber erst umsetzbar, wenn Strategie, Technologie und Umsetzung auf Geschäftsleitungsebene verbunden sind, und wenn der Verwaltungsrat genau diese Verbindung einfordert und überprüfbar macht.
Frage an VR- und GL-Mitglieder: Welche Person kann heute in Ihrem Unternehmen die Brücke zwischen Geschäftslogik und Technologie überzeugend erklären und wird daran gemessen?